ARTÍCULOS PARA BAJAR
Empresas Familiares

Las empresas familiares siempre han sido un tema muy importante dentro de la disciplina de la psicología laboral . Es muy evidente que son numerosas las grandes empresas que han surgido de un grupo familiar o de la unión de varias familias. Esto hace que tratar este tema sea seguramente de mucho interés para muchas familias que en la actualidad han volcado todos sus esfuerzos en mantener con un alto nivel de eficacia y eficiencia a las organizaciones surgidas de su seno.

Otro de los aspectos muy interesantes a tener en cuenta es que según encuestas provenientes de países desarrollados, aproximadamente un 70% de las empresas familiares al pasar de la segunda a la tercera generación tienden a desaparecer por los variados problemas que se generan.

Lo anterior justifica plenamente volcar esfuerzos para estudiar y analizar los problemas más comunes que surgen dentro de las empresas familiares a fin de lograr neutralizarlos para lograr incrementar su probabilidad de permanencia en el mercado.

El presente material es una simple guía que debería servir de disparador para que a partir del mismo se profundicen los conocimientos consultando la bibliografía que se agrega, concurriendo a conferencias, realizando cursos especiales, etc. etc. Todo el conocimiento que se pueda adquirir junto con la experiencia extraída a diario al entrar en contacto con diferentes empresas familiares seguramente aportará las herramientas necesarias para lograr el mejoramiento de la conducción de las mismas.

DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

LAS VENTAJAS:

Dentro de las empresas familiares se conforma un clima que genera un “sentido de pertenencia” y un propósito común a todo el personal. Estas cualidades le confieren cualidades concretas para adquirir una buena ventaja competitiva.

Las cualidades positivas o ventajas se enumeran a continuación :

• Compromiso
• Conocimiento
• Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero.
• Planeamiento a largo plazo.
• Una cultura estable
• Rapidez en la toma de decisiones
• Confiabilidad y orgullo.

Veamos a continuación un resumen de cada cualidad:

COMPROMISO: Para los creadores de una empresa, la misma es una parte de su ser, de extrema importancia por lo tanto la misma le despierta una verdadera pasión. En muchos casos la empresa es la misma vida para su creador. Esto hace que le dedique todos sus esfuerzos y esto en muchas oportunidades se suele proyectar a los miembros de su familia.

Seguramente los esfuerzos que le dedican los creadores a la empresa es siempre mucho mayor que lo que sería si trabajara en otra empresa.

En muchos casos el personal advierte esta dedicación y por lo tanto puede esmerarse más y sentirse parte de la empresa.

CONOCIMIENTO: Suele suceder que muchas empresas familiares poseen una forma propia para realizar las cosas, que no poseen sus competidores. Estos conocimientos se suelen mantener en secreto dentro de la familia.

En esta cualidad aparece la importancia que poseen los hijos que van adquiriendo los conocimientos especiales que tiene el fundador; estos conocimientos lo fueron adquiriendo a través de los relatos del dueño de la empresa y seguramente les facilita su aplicación cuando se incorporan a la organización.

FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: Estas cualidades establecen que dentro de las empresas familiares sus dueños invierten tiempo y mucho trabajo en el proyecto y la obtención del dinero en la proporción adecuada en muchos casos queda postergado dado que se hace necesario volcarlo para seguir creciendo. En estas empresas no existen normalmente las horas extras ni las bonificaciones especiales. Si comparamos las empresas no familiares con las familiares vemos que en estas últimas el sueldo no es un elemento fijo en la ecuación doméstica. En muchos casos se decide cuánto dinero sacar para no provocar problemas en el manejo de la empresa. Se dan casos que el hecho de sacar dinero puede convertirse en un cierto temor ya que esa decisión puede provocar un drenaje en la empresa en lo referente a su elemento vital. Existen familias muy prósperas que casi literalmente no disponen de dinero porque su empresa jamás ha pagado dividendo. Todas las ganancias se han reinvertido en la organización.

Esto último se configura como una ventaja competitiva para las empresas familiares, ya que pueden adaptarse rápida y fácilmente a las situaciones cambiantes del mercado.

La introducción de un nuevo producto en el mercado normalmente no requiere del tiempo que se consume en las empresas no familiares y se lleva a cabo de forma casi inmediata.

PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO: En lo referente al planeamiento a largo plazo, las empresas de familia suelen ser más eficientes que las otras. El manejo de planes estratégicos reducen los riesgos y permiten a la empresa manejar más eficaz y eficientemente los acontecimientos imprevistos.

Un problema que aparece en este planeamiento a largo plazo es que las empresas familiares poseen inconvenientes para formalizar sus planes (para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los resultados con las previsiones.) O sea que la dificultad aparece porque si bien existe un pensamiento a largo plazo el mismo está desorganizado.

UNA CULTURA ESTABLE: Normalmente el creador de la empresa familiar posee una experiencia de muchos años y posee personal que se fue formando junto a él, el cual se haya fuertemente comprometido con el éxito de la empresa. Por lo general en las empresas familiares todos saben cómo se deben hacer las cosas.

Esta cualidad de poseer una cultura estable tiene como contracara el poder convertirse en un ambiente muy rígido con una fuerte oposición al cambio. En este sentido se suelen escuchar frases como : “ Lo hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho así”

RAPIDEZ EN LA TOMA DE DECISIONES: En las empresas familiares el proceso de toma de decisiones suele estár deliberadamente circunscrito a una o dos personas claves. Normalmente si una persona desea algo de la empresa debe ir y preguntárselo al dueño y éste dira si o no.

Esto muestra una mayor rigidez si se la compara con una empresa no familiar. Esta suele hacer intervenir a varias áreas cuando las decisiones que se van a tomar pueden afectar significativamente la estructura de la empresa en el caso de responder con un si o con un no. Ahora bien si se analiza el valor que tiene la celeridad en la toma de decisiones desde el punto de vista comercial se llega a la conclusión que la empresa familiar en este punto posee un ventaja en relación a la empresa no familiar.

CONFIABILIDAD Y ORGULLO: Por lo general la empresas familiares cuentan con una cultura estable proveniente de una estructura sólida y confiable. Esto es percibido por el mercado que busca hacer negocios con una firma que tenga una larga trayectoria con personal estable. También ese compromiso que surge en las empresas familiares se suele transmiir en forma permanente los clientes bajo la forma de una atención más cordial y esmerada y un mejor servicio.

En las empresas familiares aparece el concepto de orgullo que se vincula con la confiabilidad. Esto surge porque los directivos estan orgullosos con la empresa que han desarrollado y los empleados también suelen mostrar cierto grado de orgullo porque están comprometidos con la familia.

LAS DESVENTAJAS

Así como se indicaron una serie de ventajas que poseen las empresas familiares, también emergen desventajas, siendo las principales las siguientes :

1. Rigidez
2. Desafíos comerciales
   1. Modernización de las técnicas obsoletas
   2. Manejo de las transiciones
   3. Incremento del capital
3. Sucesión
4. Conflictos emocionales
5. Liderazgo y legitimidad

RIGIDEZ: Una de las más importantes desventajas que posee las empresas familiares es su forma rígida para abordar los permanentes cambios que se vienen dando en el mundo. Frases como “ Las cosas se hacen de esta manera porque papá lo hizo siempre así.” . En estas empresas se marcan límites como la tradición y la mala disposición para realizar cambios.

DESAFÍOS COMERCIALES: Los desafíos comerciales que afectan a las empresas familiares son tres:

• la modernización de las prácticas obsoletas
• el manejo de las transiciones
• el incremento del capital.

Los cambios tecnológicos y el cambio en el mercado pueden ser muy perjudiciales para las empresas familiares que no se hallen preparadas para el cambio.

El manejo de las transiciones es un importante desafío para las empresas familiares, esto puede significar el triunfo o el fracaso de la misma. Esto se puede presentar cuando el dueño es una persona de edad y su hijo, el heredero forzoso, está persuadido de que las cosas se deben hacer de una manera diferente. Si se muestra aunque sea muy levemente este potencial conflicto, el resultado puede ser destructivo para la empresa, ya que puede provocar incertidumbre en el personal, los proveedores y los clientes.

Por lo anterior es muy importante manejar muy bien la transición en la empresa. El incremento del capital se facilita mucho más en empresas colectivas que posee una diversificada base accionista. También las empresas familiares ponen cierto reparo en reunir dinero de fuentes externas a la empresa. Esta actitud puede dificultar el desarrollo normal de la empresa e incluso su supervivencia ya que se escatiman los recursos para los proyectos importantes o se manejan en forma ineficiente durante las crisis pasajeras. Parecería que detrás de esas actitudes excesivamente cautelosas con respecto a la financiación externa, generalmente se oculta un temor a la pérdida de control. También puede aparecer un miedo a la influencia que pudieran adquirir en el manejo de la empresa, extraños a la misma.

SUCESIÓN: Cuando se da el paso de una generación a otra dentro de las empresas familiares y el cambio de estilo de liderazgo implica un proceso que suele provocar muchas dificultades.

El cambio de conducción dentro de una organización seguramente trae aparejado una serie de problemas emocionales que deberán ser solucionados de manera rápida. El cambio en el estilo de liderazgo puede provocar un dilema de orden psicológico y emocional relacionado con la familia. Cuando se elige un sucesor el mismo podría ser elegir entre hijos e hijas que hasta el momento se han refugiado en sus propias y secretas aspiraciones de sucesión, a la espera de que el padre se retire. El padre se suele mostrar ambivalente con respecto a la sucesión porque le preocupa saber si sus hijos poseen o no capacidad para abordar el nuevo desafío. Además tendrá que elegir entre un hijo u otro. Este cambio no se configura solamente en un traspaso de una generación a otra sino que se trata de una verdadera transformación en la cual la nueva generación tiene que reconstruir la organización de acuerdo a sus pautas y nuevas ideas acerca de cómo se debe manejar una organización. El éxito futuro de la empresa dependerá del éxito de la negociación que se desarrollará en la sucesión.

CONFLICTOS EMOCIONALES: Dado que la familia y la empresa constituyen dos sistemas diferentes la intersección de los mismos va a depositar conflictos emocionales que proveniente de la familia se proyectarán sobre el sistema empresa provocando una intensificación de los problemas laborales que se revertirán sobre la familia.

Sabemos que dentro del ámbito familiar aparecen problemas emocionales, se muestra la protección y la lealtad y por el lado del sistema empresarial aparecen las tareas, el rendimiento y los resultados.

Dentro de los problemas laborales se recrean los problemas emocionales surgidos quizas en los primeros vínculos por ejemplo en el caso de hermanos que hayan tenido diferencias en sus primeros años de vida es muy probable que luego se vuelvan a volcar sobre tareas pertenecientes a la relación laboral.

LIDERAZGO Y LEGITIMIDAD: Se suele marcar como desventaja en las empresas familiares la ausencia de liderazgo cuando nadie dentro de la organización está facultado para hacerse cargo del mismo. Esto se suele mostrar cuando la empresa llega a la segunda o tercera generación. Un ejemplo sería cuando la conducción de la segunda generación está integrada por tres hermanos que poseen partes iguales del capital heredado pero ninguno ha sido facultado para asumir el control absoluto. Esto suele ser un error frecuente entre las empresas familiares no realizar una adecuada distribución del poder. Cada generación tiene la responsabilidad de resolver sus propios conflictos para poder facultar y legitimizar a la generación siguiente. O sea se debe clarificar perfectamente dónde reside el poder e incluso ir pensando quién asumirá la autoridad en el futuro, si eso no se hiciera la futuras generaciones con la inclusión de un mayor número de individuos podría llegar a colapsar.

FUERZAS QUE MOTIVAN A DEFENDER Y PERPETUAR
A LAS EMPRESAS FAMILIARES

Los integrantes de los directorios de las empresas familiares poseen una fuerte motivación para defender y perpetuar a sus empresas , algunas de esas fuerzas son las siguientes :

• Se considera que el bienestar de la familia se puede preservar si se logra mantener a la empresa de una generación a otra.
• Se suele presentar un cierto temor de que sin la empresa, los vínculos y la unión del grupo familiar los integrantes de la familia no sean capaces de seguir su propio camino.
• Las tradiciones y valores de la familia podrían ser arrasados si desapareciera la empresa, considerada como un verdadero guardián de los mismos.
• También puede llegar a preocupar el futuro de los empleados claves (de suma confianza) si se produjera un vaciamiento de la empresa.
• Para el creador y su familia la empresa podría ser considerada como un monumento, un elemento perdurable de todo el esfuerzo que se ha depositado en ella y por lo tanto esta debería poder ser preservada y transmitida a las generaciones siguientes. Por ese motivo el poder mantener viva a la empresa se suele transformar en muchos casos un desafío mucho más importante que otros de tipo financiero.
  

DE LA PRIMERA A LA SEGUNDA GENERACIÓN

Dado que el paso del tiempo suele transformarla en una organización más compleja, más aún cuando se pasa de una generación a otra, la empresa familiar profundiza la intensidad de los factores emocionales en relación al compromiso familiar con la misma. Si hubiera problemas no resueltos en la generación precedente, dichos problemas pueden cobrar demasiada importancia en la generación que asume el control. Se deberá tener muy en cuenta que las diferencias que se hubieran establecido en miembros de una generación tienen grandes probabilidades de seguir permaneciendo en los sucesores y quizás con mayor profundidad.

Cuando una empresa familiar comienza su desarrollo no son muy simples las historias, ya que puede ser el caso de personas que tuvieron oportunidades para trabajar con un sueldo bien pago y un cierto nivel de confort, en cambio prefirieron dejar este estado para arriesgar y a través de un gran esfuerzo y trabajo sistemático encarar un nuevo proyecto. En muchos casos cuentan con la ayuda de su esposa, pero en general lo empresarios están sólos al inicio de su actividad. La confianza en su intuición y capacidad de trabajo así como su habilidad comercial son las herramientas con que cuenta para abrirse paso en el mundo empresarial. Todo esto se direcciona para ir consolidando a su empresa.

Una vez consolidada la empresa se hará necesario incorporar más personal , desarrollar un sistema para el manejo contable-administrativo, realizar estudios de métodos y tiempos, ir incorporando normas de calidad , higiene y seguridad, etc. etc. . En esta etapa el fundador necesita adoptar una nueva categoría de management que pueda conducir a la empresa con un mayor nivel de profesionalismo; tiene que aprender las técnicas de la delegación de autoridad, ya que comienza a hacérsele imposible estar en todas partes. Se hará necesario comenzar a implementar diferentes clases de controles para verificar si se han cumplido los objetivos previamente esbozados. Dentro de estos lapsos de tiempo los hijos del fundador van creciendo y se desarrollan. En muchos casos el fundador puede pensar que sus hijos van a asumir el control de la empresa a los fines de lograr perpetuar la compañía. Si el fundador no posee aspiraciones en relación a que sus hijos se hagan cargo de la empresa seguramente deberá adoptar el criterio de contratar personal de afuera para que maneje la firma. Si los hijos estuvieran ansiosos por enrolarse el hecho de que se incorporen seguramente traerá una nueva serie de problemas como por ejemplo:

• ¿ Qué papel se espera que jueguen de ahora en más.?
• ¿ Cómo se les pagará.?
• ¿ Cómo afectará su incorporación a los empelados leales que no son de la familia.?
• ¿ Cómo será evaluado su rendimiento .?
• ¿ Tiene suficiente habilidad comercial para hacerse cargo de la empresa.?
• ¿ Cómo sería elegido el futuro líder entre ellos.?

Las dudas anteriores se potencian para el fundador que debe asumir el rol de padre y empleador. Las decisiones importantes deben ser acordadas entre las partes interesadas para asegurar un traspaso con éxito de la empresa de la primera a la segunda generación. ´´

¿QUÉ SE NECESITA PARA SEGUIR EVOLUCIONANDO.?

A los efectos de poder vencer los obstáculos que se presentan en las transiciones se hace necesario comprender cuáles son los componentes esenciales de una transición. Hay empresarios que intuitivamente llegan a comprender a estos componentes esenciales y logran una transición con éxito.

Se hace muy importante tener en cuenta los siguientes puntos :

• Lograr una verdadera unión familiar
• Establecer excelentes comunicaciones entre los componentes de la familia
• Abordar un planeamiento muy bien desarrollado con la descripción correcta de la meta a alcanzar donde se establezcan plazos tentativos, los cuales se deberán verificar periódicamente.
• Realizar una educación y capacitación de las personas que van a asumir los puestos claves en la conducción de la empresa.
• Facilite la implementación de una nueva forma de conducción si es que así lo establecen los nuevos directivos.
• Permita la incorporación de personas con capacidad de gestión.
• Profundice la práctica de la delegación de autoridad o póngala en funcionamiento si no se practicó antes.
• Practique controles periódicos para verificar si se están concretando las decisiones adoptadas.

LOS HIJOS DE LOS FUNDADORES CRECEN
Y SE DESARROLLAN

Este momento es una oportunidad para que el fundador se haga la pregunta sobre si no sería conveniente incorporar personal de afuera para que se haga cargo del manejo de su empresa. Evidentemente la decisión a tomar no resulta para nada fácil, pero se hará necesario establecer buenas y claras comunicaciones con toda la familia a fin de dejar perfectamente claro cuál es el verdadero deseo que se plantea en los hijos.

Quizás se haga necesario inducir a los hijos que realicen sus primeras experiencias en establecimientos similares y paralelamente se vayan capacitando en el manejo de las cuestiones empresariales. Es muy necesario contar con una preparación previa para iniciarse en el camino al manejo del negocio. Habrá oportunidades en que los hijos ya poseen una preparación en disciplinas afines al manejo organizacional que seguramente van a facilitar la labor dentro de la empresa. No es muy recomendable presionar contra la voluntad de aquellos que no ven como conveniente su inserción dentro de la empresa, ya que su desempeño seguramente será muy deficiente creando dentro del personal un clima que no favorecerá la eficacia y eficiencia de la organización.

DE LA SEGUNDA A LA TERCERA GENERACIÓN

Este traspaso de la segunda a la tercera generación casi siempre es más fácil de manejar para las relaciones familiares. El traspaso de la primera a la segunda generación dejó una determinada experiencia que bien aprovechada puede ser de gran utilidad en la concreción del paso de la segunda a la tercera generación.

Normalmente los miembros de la segunda generación cuentan con las siguientes ventajas :

• Heredaron una empresa establecida
• Están probablemente mejor formados que la generación del fundador
• Tienen un mayor dominio del management
• En algunos casos los nuevos sucesores inyectan un entusiasmo jovial y nueva vitalidad a la empresa que puede entrar en una nueva etapa de expansión y crecimiento

Una desventaja muy importante podría ser que la nueva generación se halle formada por jóvenes educados en un ambiente protegido, de seguridad financiera, que pueden no compartir el entusiasmo de sus padres por la empresa y que habiéndose incorporado a la misma por obligación, poseen una falta de compromiso y de motivación que podría conducir a la firma a un repentino declinamiento que a menudo puede ir acompañado por una violenta ruptura familiar.

Otro problema con el cual se pueden encontrar los miembros de la segunda generación es que el propietario de la empresa normalmente poseía el 100% de su propiedad o sea que detentaba el control total y ahora los integrantes son copropietarios con un mínimo de dividendo y deben trabajar con un nuevo líder a quien pueden o no prestarle un apoyo sincero.

Cuando a la segunda generación se le presenta el problema de la sucesión es evidente que aparecen más candidatos que los que se presentaron cuando el fundador tuvo que realizar la misma. A la segunda generación le toca decidir cuál de sus hijos se hará cargo de la empresa ( una situación que se agrava a menudo como consecuencia del derecho de voto parejo de los integrantes de la segunda generación y debido al antecedente de conflictos no resueltos); también las relaciones con los primos pueden llegar a crear problemas.

En estos casos aparecen la escala de valores que poseen las personas que provienen de diferentes familias que en muchos casos suelen ser un importante desafío a enfrentar para poder evitar las colisiones en las relaciones dentro de la empresa.

DE LA TERCERA GENERACIÓN Y SUCESIVAS

Al ingresar en la tercera generación se puede decir que la empresa está bien afirmada y pueden existir decenas de miembros de la familia que tengan algún tipo de interés o participación en la misma.

Aquí aparece la diversidad como una característica importante de la tercera generación. Aparecen incorporados una cierta cantidad de cuñados en la medida que los hermanos y las hermanas se han ido casándose con personas que seguramente mantienen diferentes puntos de vistas y poseen diferentes escalas de valores.

En esta etapa puede haber personas que sienten un gran afecto hacia la empresa tal como se la han inculcado sus padres y personas que sienten desprecio por la misma, que se sienten como atrapados en la organización.

Lo anterior exige que se establezcan mecanismos para aquellos que no quieran seguir en la empresa y puedan retirarse para evitar posibles conflictos. Estos mecanismos que podrían ser por ejemplo la flexibilidad financiera a través de la compra o venta de acciones evitaría la desaparición de la organización, teniendo en cuenta que según las estadísticas americanas sólo el 14% de las empresas familiares logran sobrevivir después de la tercera generación.

Otra vía de solución a los problemas comerciales y los conflictos emocionales que suelen plantear, es la incorporación de un equipo de personas que se encarguen del management, aún cuando el liderazgo pueda provenir de algunos de los miembros clave de la familia.

Cuando se pasa de la tercera a la cuarta generación se suelen indicar como problema estratégico la pérdida del control y de los propósitos establecidos por el fundador. Los objetivos del fundador suelen ser a esta altura un recuerdo de la historia familiar, o bien las metas del origen pueden haber sido superadas por los acontecimientos de un mundo en constante cambio.

En muchos casos los miembros de la familia se suelen hallar en un conflicto entre el deseo de liberarse de una reliquia histórica que conservan más por lealtad que por elección y no atreverse a venderla por temor a ser considerados los “traidores” que liquidaron 80 años de tradición familiar.

“A esta altura de los acontecimientos, la compañía se vende realmente o los miembros de la tercera y cuarta generación replantean su visión y revitalizan la firma, comprometiendo el esfuerzo y el entusiasmo de la familia para el futuro.

SISTEMAS FAMILIARES
Y SISTEMAS EMPRESARIALES

Para analizar los que sucede en las empresas familiares es muy conveniente considerar tanto a la familia como a la empresa como dos sistemas. Lo importante es definir los aspectos que se presentan en las relaciones entre los individuos en cada sistema.

Veamos a continuación en cada sistema los aspectos más importante que afectan las relaciones entre las personas que lo componen :

SISTEMA FAMILIAR	SISTEMA EMPRESARIAL
De base emocional	De base laboral
Conducta inconsciente	Conducta consciente
Introversión	Extraversión
Minimización del cambio	Aprovechamiento del cambio

En el sistema familiar las relaciones son básicamente emocionales, estando sus miembros vinculados por profundos lazos afectivos que pueden ser positivos y negativos. Estas relaciones poseen una fuerte influencia desde el nivel inconsciente y seguramente se manifiestan problemas surgidos en los primeros vínculos familiares. También el sistema familiar es introvertido, donde se cultivan los valores sobre la lealtad, la protección y la educación de sus miembros. Aparece un estructura conservadora que actúa para minimizar el cambio y mantener intacto el equilibrio de la familia.

El sistema empresarial está basado en el cumplimiento de las tareas y se construye en torno a las relaciones contractuales donde las personas acceden a trabajar a cambio de un pago previamente convenido y en la mayoría de los casos la conducta está previamente determinada.

Su orientación es hacia el mundo exterior (extravertido) debido a que produce toda clase de bienes y servicios para el mercado y paralelamente se enfatiza sobre el rendimiento y los resultados, o sea aparece la competencia y la productividad de sus miembros. El sistema empresarial promueve el cambio en lugar de minimizarlo.

Estos dos sistemas básicamente incompatibles que en las empresas colectivas actúan en forma independiente, en las firmas familiares no sólo se superponen sino que realmente interdependientes. “Sus objetivos y prioridades diferentes producen las tensiones características que existen en las firmas familiares, y allí donde se superponen crean serios inconvenientes para el fundador y para los demás miembros de la familia.

¿QUÉ ESTÁ PRIMERO LA FAMILIA O LA EMPRESA ?

Si bien es cierto se suele considerar el compromiso familiar como un factor negativo también es real que este hecho posee ventajas .

Se hace también necesario destacar la influencia negativa del excesivo traspaso de valores ya sea de la familia a la empresa o a la inversa.

Si se pretende evaluar el rendimiento empresarial de los miembros de la familia, cómo transferir el poder y en caso de ser necesario cómo compartir la propiedad de la empresa, pueden ser muy diferentes según se consideren las cosas desde el punto de vista familiar o empresarial. En síntesis: primero la familia o primero la empresa.

Desde el punto de vista familiar :

• se espera que los hijos adultos se incorporen a la empresa familiar y consagren sus vidas laborales a la misma, sin importar su aptitud, habilidades o inclinaciones.
• Se suele dar el nepotismo donde se privilegia las políticas familiares a expensas de todo lo demás. Esto coloca a la empresa en una desventaja competitiva ya que se coloca a miembros de la familia en puestos claves a pesar de que no son capaces desalentando a los empleados que suelen poseer mayor capacidad para el puesto.
• Se adopta la política de que los sueldos de los familiares sean iguales sin importar las habilidades demostradas ni sus esfuerzos. Hay casos en que se pagan más de lo que se merecen o en otros se les paga menos sobre la base de que ellos están obligados a contribuir a la empresa familiar y el dinero debe ser una preocupación secundaria.
• La rivalidad infantil entre hermanos se suele convertir en una lucha interna que puede provocar destrucción a nivel organizacional haciendo peligrar la permanencia de la firma.

Desde el punto de vista empresarial:

También la influencia empresarial en la vida familiar es muy perjudicial . Cuando se desarrolla una empresa la tarea se vuelve muy absorbente y obsesiva para el fundador, y esto se proyecta sobre la vida familiar que sufre las consecuencias.

Las familias de los miembros de la empresa familiar se llega a sentir invadida por los problemas que se desarrollan en el seno de la empresa . Los conflictos empresariales se suelen llevar al seno de la familia y la vida en la misma se puede volver intolerable.

LA SUCESIÓN DEL MANAGEMENT

Es muy interesante tener en cuenta que: “ solamente el 24% de las empresas familiares sobreviven como tales a través de la segunda generación , y sólo el 14% trascienden a la tercera.”

La sucesión se establece como una serie de acciones que el fundador debe abordar para lograr mantener la condiciones más adecuadas de funcionamiento de su organización sin producir situaciones traumáticas que pongan en peligro la continuidad de la misma.

Para lograr la sucesión se pueden plantearse diferentes tipos de opciones teniendo cada una aspectos positivos y negativos. Algunas de las mismas pueden ser las siguientes :

• designar a un miembro de la familia para hacerse cargo de la empresa
• designar a un presidente interino
• designar a un manager profesional
• liquidar a la empresa
• vender en bloque o en parte a la empresa.
• No hacer nada y dejar que la situación se resuelva sola.

La primera opción de designar a un miembro de su familia para que se haga cargo de la empresa puede ser muy atractiva para la familia. También la segunda y la tercera opción también permitiría mantener el control directo de la empresa por parte de la familia. En cambio la cuarta opción significaría la venta de todos los activos de la empresa, para todas las obligaciones pendientes y despedir a todo el personal. Por otro lado también implicaría grandes gastos y no hay mucha probabilidad de que se obtenga el mejor precio por la venta.

Si se adoptara la quinta opción se podría obtener más dinero porque se vendería como un negocio en marcha.

La última opción “ no hacer nada” siempre resultará la más costosa y destructiva de todas las opciones, no obstante parecería ser la más difundida.

SUGERENCIAS CLAVES

A continuación se indican algunas sugerencias claves para abordar la sucesión y lograr el mejor resultado para la empresa familiar :

• Los fundadores deben aplicar un criterio sistemático y organizado si pretenden vencer las fuerzas que impulsan a no introducir cambios ( a no hacer nada)
• Empiece a planear con tiempo, comprometa a la familia y a los colegas y saque ventajas de la ayuda de terceros (asesoramiento externo)
• Hágales saber a sus hijos que Ud. los recibirá bien en la empresa si ésa es su elección. Del mismo modo, deje en claro que Ud. los comprenderá y apoyará si eligen otras carreras.
• Si los hijos desean unirse a la empresa, aliéntelos para que antes acumulen experiencia en otra organización.
• Una vez que ingresen, proporcióneles un programa de entrenamiento que sea útil y relevante para sus tareas, y les permita alcanzar su más alto nivel de rendimiento.
• Elija a su sucesor lo antes posible, establezca una fecha límite para su retiro. Debe ser suficientemente anticipada como para que su sucesor y todos los demás puedan planear y prepararse para la transición. Una vez que haya escogido la fecha definitiva, aténgase a ella.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

Leach Peter, La empresa familiar. Ediciones Granica .Barcelona 1999.
Lea .James W. La sucesión del Management en la Empresa Familiar. Ediciones Granica . Barcelona 1993
Dodero Santiago. Empresas familiares exitosas. Editorial El Ateneo. Buenos Aires 2002

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